Prestar servicios sin personal

En su célebre novela Ivanhoe, Walter Scott introduce por primera vez el término freelance (lanza libre) para referirse a los caballeros que no servían a señor alguno y que, cuales mercenarios de un país centroamericano o del este de Europa, podían ser reclutados por aquel que pagase bien.

Hasta hace poco, si en una cena a uno le preguntaban, y tú en dónde trabajas, y respondía “soy freelance”, los comensales desviaban la mirada al plato, se producía un largo e incómodo silencio, como si el freelance tuviera la peste y todos pensaban “pobrecito”, hasta que oportunamente alguien cambiaba de tema.

Parte de esta lacra proviene de que las empresas proveedoras de servicios profesionales escondían a sus clientes multinacionales el pecado de la subcontratación como quien oculta un hijo ilegítimo. Una agencia de publicidad brillante, una consultoría de renombre o una ingeniería de ámbito internacional se vanagloriaban de tener en plantilla más profesionales que la empresa pública de correos de Japón. Como si su poderío se midiera por su pasivo laboral. “Nosotros no trabajamos con freelances ni subcontratamos. Todo está internalizado”. Internalizado era la gran palabra de los 90. Y es que disponer
de una gran estructura se consideraba, en muchos casos erróneamente, factor clave de éxito o la principal ventaja competitiva. “Todo está dentro”. Como si lo externo, por el mero hecho de ser ajeno a la cultura de la empresa y manías del director general, no pudiese ser bueno.

Esto ha ido evaporándose de nuestra microeconomía y ya casi ha desaparecido del todo. Ahora el proveedor de servicios inteligente es aquel con la estructura indispensable e, incluso, sin estructura: pasamos del “somos muchos en la empresa” a “tenemos libertad de escoger a los mejores colaboradores”. Se suple al profesional en plantilla de antaño con el freelance de hoy. Por eso, más allá del típico periodista, fotógrafo, diseñador gráfico o traductor freelance, asistimos a un sinnúmero de especialidades donde autónomos e independientes ofrecen sus servicios y colaboran con los proveedores de servicios que antes los evitaban. Desde un punto de vista contable, a este fenómeno se le llama variabilizar gastos de estructura o, lo que es lo mismo, convertir gastos fijos en variables.

Si bien el coste de subcontratar es mayor que el de la nómina, esto permite adaptarse a varios elementos intrínsecos a los negocios de hoy. Por un lado, la perfecta correspondencia entre recursos y contratos o encargos. La empresa o agencia o consultora contrata a un profesional sólo cuando lo necesita.

Por otro lado, permite contar con el especialista del especialista. En un mundo hiperespecializado, resulta demasiado caro tener en plantilla a los mejores de cada microdisciplina. Resulta más práctico contactar en cada ocasión con el mejor para cada tarea, igual que cuando en la película Ocean’s Eleven, George Clooney selecciona a un ladrón en función de una habilidad única y extraña, pero necesaria para dar el gran golpe. A medida que se atomizan las disciplinas, las empresas de servicios se transforman en estructuras colaborativas.

Pero ¿qué opina la multinacional, el cliente que asiste atónito a cómo su proveedor de servicios se transforma en una empresa virtual?

Pues las multinacionales han entendido que si su proveedor de servicios es de estructura liviana, más barato le saldrá porque el servicio que contrata no estará sometido a gastos fijos de los que no se beneficia directamente. En estos tiempos de secano, la eficiencia prima sobre la eficacia y todo economista sabe que el edificio de oficinas enorme, las antigüedades del personal, el exceso de staff y otros costes de estructura de un proveedor le son, de un modo u otro, repercutidos en la factura.

Además, las multinacionales han comprobado que un proveedor sin estructura con una rica red de colaboradores bien gestionada y coordinada le va a resultar finalmente más barato que contratar a un gran proveedor de servicios.
Lo que nos lleva a los dos últimos factores que han desencadenado el auge de este modelo empresarial: las redes sociales y los sistemas de trabajo en red.

Las redes sociales proporcionan rapidez y amplitud de contactos sin apenas limitaciones físicas, ni siquiera idiomáticas o culturales. Por ejemplo, ingenierías de Barcelona contratan programadores indios sin saber dónde viven o trabajan. Ojo al dato: las empresas de selección de personal consideran en estos momentos su principal amenaza y competidor las redes sociales profesionales. La función de selección y búsqueda de profesionales queda en manos de los propios profesionales que, organizados en forma de red, se procuran los contactos que necesitan.

Respecto a los sistemas de trabajo en red: los softwares permiten trabajar simultáneamente sobre un mismo documento, fichero o agenda de trabajo desde diferentes ordenadores y en distintos lugares. Es incluso posible coordinarse mejor y más eficientemente que compartiendo un mismo espacio físico.

Las empresas sin estructura y con redes de colaboradores freelance representan y aglutinan muchos de los elementos del pensamiento económico liberal: competencia perfecta, especialización, flexibilidad en inputs, minimización de costes, libertad de relaciones laborales, independencia profesional, perfecta asignación de recursos y eliminación de jerarquías.

Las empresas de esta índole son ágiles y flexibles, tienen una capacidad de adaptación enorme a las necesidades de cada cliente y características de cada proyecto. Son como esos animales que hibernan en invierno para consumir la mínima energía y, en otras épocas mejores, despliegan todo su potencial latente.


Fuente: La vanguardia.

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